Tras reunirme con altos directivos casi todas las semanas durante los últimos cinco meses, nunca ha estado más claro que una “talla única” no sirve para todos.
En nuestra comunidad de Great Place To Work®, asesoramos organizaciones que han desempeñado sus actividades de manera remota los últimos dos años y medio. También contamos con grandes compañías como DHL, FedEx y Target, que han mantenido personal interactuando entre sí y con clientes cada día de manera presencial, a pesar de la última ola de la pandemia.
Sin embargo, hasta cierto punto todas estas organizaciones tienen aspectos en común:
- Su equipo ha atravesado experiencias traumáticas.
- Existen tensiones internas entre los empleados que han podido trabajar remoto y aquellos que no.
- Existen tensiones entre empleados que han recibido ajustes salariales y aquellos que no
- Existen tensiones entre empleados y directivos a causa de la exigencia de que los colaboradores abandonen la flexibilidad a la que se han acostumbrado en los últimos dos años. Esta “tensión por la flexibilidad” aumenta la fricción entre los trabajadores que ya se han reintegrado al entorno laboral y aquellos que todavía apuestan por las opciones de trabajo remoto.
Muchos líderes no saben cómo manejar estos temas, y se limitan a lo que conocen: dar órdenes y controlar. Utilizan términos diferentes (han escuchado y leído bastante sobre la empatía), pero detrás de sus nuevas palabras se esconden actitudes tradicionales. Y no les va bien.
La inflación es real. Las altas tasas de interés estarán con nosotros por un largo plazo, y ciertamente se siente como si estuviéramos en una recesión, ¿o no? Quizás no técnicamente – pero todos sabemos que las cosas se desaceleran por la incertidumbre, mientras tenemos en simultáneo una gran cantidad de ofertas de trabajo y bajo desempleo.
Eso está a punto de cambiar. Muchos líderes han realizado “ejercicios de modelado” que se asemejan, para mi, a planes de reducciones de personal. Estos líderes dicen: “Esto no es una reducción de personal, se trata de buenos negocios”. Y estoy de acuerdo en un 100% en que un buen líder de negocios debe estar atento en todo momento sobre la necesidad de podar el rosal para que crezca con mayor fuerza, más grande y con más rosas, pero me preocupa que muchas organizaciones no están preparadas para tomar estas decisiones de manera equitativa y que construyan confianza.
Tras el último par de años, es muy difícil medir el desempeño de forma equitativa. ¿Cómo pueden los líderes realizar recortes de personal cuando hay empleados que nunca han conocido? ¿Cómo hacen los líderes para comparar a un empleado que acude a la oficina (cuando se le ha sugerido encarecidamente) con un empleado que no puede estar en la oficina debido a la imposibilidad de costear el cuidado de los niños o la falta de disponibilidad (¿recuerdan la inflación?)
Esto es lo que recomiendo para que los líderes gestionen esta transición de forma justa y equitativa:
1. Escuchen. No, de verdad.
En Great Place To Work, hemos medido el impacto de escuchar a nuestros colaboradores, a todos ellos. En el momento actual, pregúntale qué necesitan en términos de flexibilidad con una restricción vital: ¿cómo mejorará la experiencia de los clientes el cumplir con sus requerimientos?
2. El trauma es real.
El trauma mueve a una persona, de manera apropiada, a enfocarse en sí misma, a protegerse y luego a curarse. Debemos ayudar a los colaboradores a que expandan su enfoque hacia los clientes, o los recortes de personal llegarán en serio y no habrá debate sobre cómo llamarlos.
3. Cambiar toma tiempo
Sería excelente si los líderes pudieran dirigir en una nueva modalidad híbrida, inmediatamente. Pero así no funcionan todos los seres humanos. Tomará tiempo para que cada organización encuentre la manera correcta de hacer esto.
4. Comunicación transparente y medición, son dos factores claves
Los líderes deben ser explícitos. Permita que los colaboradores sepan que, aunque haya una nueva forma de innovar, colaborar y mejorar la experiencia de los clientes y de los empleados, la mayoría de los líderes tienen que liderar de la forma que saben, que en muchos casos es en la oficina.
Para algunos, el trabajo híbrido apoyará su estilo de liderazgo. Para otros, no será el caso. Los líderes necesitan decirle esto a sus equipos de forma directa y pedirles que los sigan. Deben dejarle saber a los colaboradores que continuamente medirán la experiencia del empleado como la del cliente, y que realizarán ajustes de manera continua.
Ese candor, cuando es alimentado por la confianza, es el nuevo camino hacia delante. Los líderes harán lo que saben hacer. Eso es lo que deben hacer. Los tiempos inciertos que se avecinan no son el momento para intentar transformarse en algo diferente de manera inmediata.
Los ejecutivos de recursos humanos deben saber que los líderes necesitarán ayuda para no regresar a una mentalidad pre-DEIB (en inglés: Diversidad, Equidad, Inclusión y Pertenencia), que suele favorecer lo familiar y lo cómodo.
Nos movemos de una gran y trágica prueba a otra. Las buenas noticias para nuestra comunidad de Great Place To Work® es que tú y tu equipo han demostrado lo más importante: con confianza, motivada por diversidad, equidad, inclusión y pertenencia, tu gente permitirá a su empresa hacer grandes cosas, para todos.
Gracias por su dedicación a su gente.
Michael C. Bush
Chief Executive officer | Great Place to Work
