Esto es lo que nuestros expertos e investigadores de la industria están observando de cerca, y lo que eso significa para su lugar de trabajo.
¿Qué tendencias en el lugar de trabajo darán forma a la experiencia de los colaboradores en 2025?
Los acontecimientos del año pasado han puesto a prueba a líderes y pronosticadores, ya que las elecciones presidenciales, el auge de la inteligencia artificial, los conflictos globales y otros factores transformaron el lugar de trabajo. En el espacio de tan solo un par de años, una guerra por el talento ha dado paso a un mercado laboral drásticamente diferente.
En 2024, las tendencias a tener en cuenta se centraron en el liderazgo, el desarrollo de la confianza y el apoyo a la salud mental. Esas tendencias se trasladarán a 2025 con cierta urgencia, gracias al cambio que la inteligencia artificial ya está generando en las organizaciones.
Solo el 51% de los colaboradores a nivel mundial están entusiasmados con el uso de IA para mejorar su trabajo y solo el 45% cree que su organización utilizará IA de una manera que los beneficie, según una encuesta de mercado de casi 43.000 colaboradores de Great Place To Work®.
Esto representa una oportunidad para que los lugares de trabajo de alta confianza se adelanten a la competencia, generando confianza y fomentando la adopción de IA.
“Cuando un lugar de trabajo es un gran lugar para trabajar para todos, todas las partes interesadas se beneficiarán de la abundancia de inteligencia artificial”, afirma Michael C. Bush, director ejecutivo de Great Place To Work®. “El ingrediente secreto es la confianza. Las organizaciones que la tienen van a crecer mucho más rápido y llegarán mucho más lejos que sus competidores”.
Estas son las tendencias y consideraciones que determinarán el éxito o el fracaso de la cultura en su lugar de trabajo en 2025:
1. El bajo nivel de compromiso y la escasez global de talentos aumentan el riesgo de "abandonar y quedarse"
Los días agitados de la “Gran Renuncia” han dado paso a un período más estable para los empleadores. Las vacantes de empleo, según informa la Oficina de Estadísticas Laborales, han disminuido desde los máximos históricos de 2021 , y muchas industrias están experimentando despidos .
Sin embargo, en Estados Unidos hay escasez de mano de obra en sectores y puestos específicos. Según la Cámara de Comercio de Estados Unidos , hay 7,7 millones de puestos vacantes en el país, pero solo 7,1 millones de trabajadores desempleados . Si cada persona desempleada del país encontrara trabajo, seguirían existiendo puestos vacantes.
Una explicación de esta aparente contradicción es que cada vez menos empleados abandonan sus puestos de trabajo, como consecuencia de la creciente incertidumbre y el temor.
“Cuando el mundo es más incierto, los colaboradores tienen menos probabilidades de dejar un trabajo estable”, afirma Sarah Lewis-Kulin, vicepresidenta de investigación y reconocimiento global de Great Place To Work®. Eso no significa que los olaboradores puedan relajarse, sino que aumenta el riesgo de “renunciar y quedarse”, es decir, que los empleados dejen de contribuir plenamente en el trabajo, pero no busquen otro empleo.
Según Gallup, solo el 18 % de los colaboradores afirma estar “extremadamente satisfecho” con su puesto, por lo que sus colaboradores más comprometidos serán más valiosos que nunca.
“Los mejores talentos siempre tienen opciones”, afirma Lewis-Kulin. “Pueden encontrar fácilmente otro lugar de trabajo en el que puedan contribuir, mientras que los colaboradores desconectados se quedan”.
Las organizaciones que adopten una visión a largo plazo sobre el desarrollo y el reclutamiento de talentos saldrán ganando, incluso cuando un mercado laboral en auge se enfríe.
Obtener la certificación Great Place To Work® podría ayudarle a retener a sus mejores talentos y mejorar los esfuerzos de reclutamiento, ya que los solicitantes de empleo tienen 15 veces más probabilidades de aceptar un nuevo puesto en una organización certificada.
2. La capacitación de una fuerza laboral preparada para la IA se vuelve más urgente para los líderes
Según una investigación del Foro Económico Mundial , mil millones de personas en todo el mundo necesitan volver a capacitarse para 2030, y los modelos de capacitación tradicionales se están quedando atrás. Si bien las habilidades en inteligencia artificial fueron una de las principales preocupaciones para el 31% de las empresas, solo el 17% está invirtiendo en el desarrollo de las habilidades de los trabajadores, según Deloitte .
La falta de habilidades en inteligencia artificial no se resolverá fácilmente contratando talento externo. Incluso si hubiera una gran cantidad de colaboradores acreditados que quisieran unirse a su organización, los líderes de contratación seguirían teniendo dificultades para predecir qué candidatos tendrían éxito después de unirse a la organización.
“Las mejores empresas encontrarán formas de capacitar a los mejores talentos e invertir en su éxito”, afirma Bush. “En lugar de buscar títulos o acreditaciones, los líderes pueden buscar indicadores clave de desempeño futuro en su fuerza laboral actual: determinación, curiosidad, resiliencia y espíritu competitivo”.
3. La IA redefine las trayectorias profesionales y las expectativas de los líderes
Los líderes de RR.HH. se centran en la formación de líderes. Siete de cada diez afirmaron que sus organizaciones actuales no están preparadas para desarrollar adecuadamente a los mandos intermedios, según Gartner .
Lo que complica la trayectoria profesional de los líderes es el auge de la IA y la búsqueda por parte de los altos ejecutivos de mayor eficiencia y un retorno de su inversión de casi un billón de dólares.
Las organizaciones buscarán usar la IA para hacer más con menos. Los equipos se volverán más eficientes y algunas organizaciones intentarán aplanar el orden, eliminando por completo los niveles de gestión intermedia.
Esto cambiará radicalmente las trayectorias profesionales tradicionales en muchas organizaciones, y la respuesta requerirá un enfoque de gestión del talento basado en las habilidades. Las organizaciones pueden utilizar plataformas tecnológicas para conectar a los colaboradores con proyectos abiertos y nuevas oportunidades dentro de la organización.
Lo que significa ser líder en la organización también cambiará, acelerando las tendencias que ya se están produciendo en la fuerza laboral.
“Ser un gerente intermedio es uno de los trabajos más difíciles en cualquier organización”, dice Tony Bond, director de impacto en Great Place To Work®. En los últimos años, los gerentes intermedios han experimentado cada vez más agotamiento , con mayores demandas de los altos ejecutivos y nuevas expectativas de aquellos a quienes dirigen. “Es necesario reimaginar el rol para que las empresas tengan éxito”, dice Bond.
Los grandes mandos intermedios serán jugadores-entrenadores, que actuarán como multiplicadores de fuerza que empoderarán a su equipo para que haga su mejor trabajo. La capacidad de orientar y educar será cada vez más valiosa y, en las mejores empresas, se evaluará a los mandos intermedios por su capacidad para conectar a su gente con oportunidades de innovación y crecimiento.
“La gerencia media es donde se desarrolla la mayor parte del liderazgo de personas en la organización”, dice Bond. “La experiencia de los gerentes intermedios puede determinar si se genera o se destruye la confianza, o si se acelera o se frena la innovación”.
Las grandes organizaciones están invirtiendo más recursos en el desarrollo de estos líderes y en la creación de sistemas que permitan un tipo diferente de liderazgo. “Normalmente son las últimas personas en enterarse de una nueva iniciativa”, dice Bond sobre los mandos intermedios en un lugar de trabajo típico. “Se les pide que implementen cosas sin dar su opinión sobre lo que funciona en la práctica”. Si desea cambiar la cultura de su lugar de trabajo, comience con este influyente grupo de colaboradores.
4. La mayor volatilidad externa permite que los mejores lugares de trabajo superen a sus competidores
Muchas de las tendencias de la era pospandémica se están revirtiendo en el mercado general.
Nicholas Bloom, profesor de Stanford e investigador líder en el tema del trabajo remoto, predice que en 2025 habrá nuevas luchas por las políticas de trabajo remoto . Un nuevo informe de la Johns Hopkins Carey Business School que utiliza datos de Great Place To Work® descubrió que el bienestar de los empleados ha caído a niveles previos a la pandemia .
Sin embargo, el trabajo remoto no es el ingrediente secreto que garantiza una excelente experiencia en el lugar de trabajo. El trabajo remoto puede aumentar el riesgo de soledad , y tanto el trabajo presencial como el remoto generan diferentes desafíos en las distintas industrias y geografías .
La capacidad de generar conexión y pertenencia en toda su fuerza laboral podría convertirse en un diferenciador clave en 2025.
“Hemos perdido algunas prácticas culturales importantes durante la pandemia”, afirma Julian Lute, asesor estratégico sénior de Great Place To Work®. “Aunque algunos colaboradores aceptaron que se cancelara el picnic de la empresa, la gente sigue necesitando las conexiones que mantienen unida a una cultura”.
Un estudio de Great Place To Work® concluyó que las organizaciones que celebran los hitos y logros importantes crean una comunidad dentro de su organización que aumenta la confianza. A medida que estas conexiones se vuelven menos frecuentes en el lugar de trabajo, las organizaciones que construyen puentes entre los colaboradores tendrán una ventaja competitiva en el año que viene.
5. El bienestar financiero cobra mayor importancia en medio de aranceles e inflación
Las últimas elecciones presidenciales mostraron lo preocupadas que están muchas personas en Estados Unidos por sus finanzas y la posibilidad de comprar artículos importantes como casas y automóviles. Las grandes organizaciones encuentran formas creativas de ayudar a los colaboradores a afrontar estos desafíos, desde aumentar los salarios hasta soluciones creativas como préstamos a corto plazo para ayudar a evitar malas decisiones financieras.
“Los jóvenes de su organización están preocupados por si podrán jubilarse, si tendrán acceso a la seguridad social, si podrán permitirse comprar una casa y más”, dice Lute. “¿Cómo puede su organización ofrecerles recursos y orientación para ayudarlos a superar estos temores?”
El bienestar financiero abarca una amplia gama de programas, añade Lewis-Kulin. Para los colaboradores que enfrentan desafíos en otras áreas de su vida, como los colaboradores LGBTQ o los padres de niños transgénero, los recursos financieros podrían ser un salvavidas crucial.
“Los colaboradores LGBTQ pueden preguntarse: ‘¿Puedo permitirme mudarme?’”, dice Lewis-Kulin. “Muchos padres están incurriendo en gastos legales inesperados para adoptar a sus hijos y obtener los documentos de protección necesarios; todo eso es caro”.
Las organizaciones pueden ofrecer beneficios que cubran esos costos u ofrecer beneficios legales como parte de un programa de asistencia a los colaboradores. Hay muchas herramientas disponibles y las mejores empresas invertirán en recursos que satisfagan las necesidades específicas de su personal.
¿No sabe cuáles son esas necesidades? Una encuesta a empleados es el mejor punto de partida.
6. Las grandes empresas refinarán y simplificarán su propósito.
Con los nuevos desafíos legales a las iniciativas de diversidad, equidad, inclusión y pertenencia (DEIB), las organizaciones deben tener una declaración de propósito bien enfocada que informe toda su cultura.
Muchas organizaciones seguirán adelante con sus iniciativas DEIB, aunque las palabras pueden cambiar. Si una organización abandona el programa DEIB, los colaboradores se preguntarán cómo valora la organización sus contribuciones.
Para los líderes, la respuesta es volver a comprometerse con un propósito y tener una definición específica de ese propósito para que todos los colaboradores se unan a él. “¿Cómo podemos mantener al equipo concentrado en nuestros objetivos principales y asegurarnos de que todos los persigan activamente?”, pregunta Lute.
Las investigaciones de Great Place To Work® muestran que el propósito genera mayores ganancias, pero sólo para las organizaciones que envían un mensaje claro a sus colaboradores sobre su propósito y sus objetivos inmediatos.
La justificación comercial de la diversidad no ha cambiado. Sin embargo, los líderes tendrán que revisar sus estrategias para garantizar que personas con un conjunto diverso de creencias y antecedentes puedan unirse a su organización y prosperar.
7. Los grupos de recursos para colaboradores exitosos construyen puentes más amplios en toda la organización.
A medida que las prioridades y los recursos de DEIB cambian dentro de las organizaciones, los grupos de recursos de colaboradores (ERG) que sobrevivan construirán “puentes anchos” con múltiples puntos de conexión en toda la organización.
Algunas organizaciones reorganizarán los grupos en torno a intereses compartidos en lugar de en función de la identidad o la experiencia. Las mejores organizaciones encargarán a estos grupos iniciativas que tengan un impacto tangible en el negocio.
Una estrategia que dará buenos resultados es la de aunar recursos entre toda la red de ERG para crear una programación que reúna a más personas. Los eventos culturales tendrán más de un patrocinador de ERG y los líderes de ERG trabajarán en pos de objetivos compartidos.
El informe “Energía desaprovechada: el potencial de los ERG” describe estrategias para construir conexiones más sólidas para sus ERG y cómo integrarlos como brazos críticos para el negocio de la organización.
