"Las organizaciones con malos directivos ya no pueden existir". Los expertos de Great Place to Work comparten los movimientos clave que deben hacer los directivos en 2022.
Pocas personas tienen más conocimientos sobre los retos de los directivos en este momento que Marcus Erb y Julian Lute.
Marcus es el vicepresidente de ciencia de datos e innovación de Great Place to Work®, un trabajo que le permite examinar nuestro conjunto de datos inigualable de más de 10 millones de encuestas a colaboradores para descubrir las verdaderas necesidades de los directivos y los colaboradores de primera línea.
Si Marcus es nuestro maestro de los números, Julian escucha las historias del mundo real que dan cuerpo a la imagen. Como asesor estratégico sénior para cuentas estratégicas globales, Julian trabaja con los líderes de nuestros mayores clientes para ayudarles a entender la experiencia de los colaboradores y construir culturas For All™ en estos tiempos turbulentos.
Además, tanto Marcus como Julian dirigen sus propios equipos. No solo estudian los problemas de los directivos hoy en día, sino que viven los retos y prueban las soluciones ellos mismos.
Hablé con Marcus y Julian sobre lo que los directivos deben priorizar en este momento, ya que el lugar de trabajo se ha vuelto más disperso, la volatilidad del negocio continúa y el agotamiento de los colaboradores ha alcanzado proporciones de crisis.
También tuvimos en cuenta las presiones especiales a las que se enfrentan los propios mandos intermedios a principios de 2022.
En medio de la necesidad de obtener resultados sólidos y apoyar a sus equipos, los directivos han tenido más dificultades que la mayoría de los colaboradores. Afortunadamente, la orientación de Marcus y Julian promete ayudar no sólo a las organizaciones y a los colaboradores, sino también a los directivos.
Aquí hay tres cosas que los gerentes deben hacer ahora, según Marcus y Julian.
1. Cultivar el propósito - a través de la conexión personal
Un sentido de propósito es fundamental para los colaboradores individuales, para los equipos y para las organizaciones. La Gran Dimisión está impulsada en parte por las personas que buscan más sentido en sus vidas tras las crisis que han alterado su vida en los últimos dos años.
"Hicimos una investigación sobre lo que predice si alguien dice que va a permanecer en una empresa mucho tiempo. Encontramos tres preguntas que predecían la retención de los colaboradores", dice Marcus.
"Una: ¿Estoy orgulloso del lugar donde trabajo? Dos: ¿Encuentro el sentido de lo que hago? Y tres: ¿Encuentro el trabajo divertido?".
"Todo se reduce al propósito. Si entiendes si la gente se siente conectada a él, entonces obtienes una poderosa señal sobre si planean quedarse o irse. Y los directivos son ahora la conexión con ese propósito".
En el pasado, las organizaciones fomentaban en gran medida el propósito a través de iniciativas como las donaciones a la comunidad, las actividades de creación de equipos y las reuniones anuales. Este tipo de programas, sin embargo, son menos viables en un clima en el que tanta gente sigue trabajando a distancia.
La clave del propósito hoy en día, dice Marcus, es la relación 1:1 entre directivos y colaboradores.
¿Puede el directivo explicar cómo el trabajo de esa persona está vinculado a una misión más amplia e inspiradora de la empresa?
¿Puede crear un vínculo personal de lealtad que sea significativo para ese empleado?
¿Y puede replicar esto en todo su equipo?
"Antes de la pandemia, las empresas creaban un sentido de propósito y conexión y atención a través de programas con un poco de apoyo de los directivos", dice Marcus. "Ahora no se necesitan programas. Necesitas un ejército de gerentes para ayudar a escalar esa experiencia de propósito a través de tus colaboradores."
2. Cuidar a los colaboradores - y a uno mismo
Como sugirió Marcus, el cuidado de los colaboradores está relacionado con el cultivo del propósito. Que los directivos muestren compasión por su gente es crucial para la retención y el rendimiento en este momento.
Los estudios de Great Place to Work y otros investigadores han demostrado que la "seguridad psicológica" y una comunidad solidaria son fundamentales para el rendimiento del equipo.
Y las tensiones de la pandemia, el ajuste de cuentas racial y otros retos de los últimos dos años han provocado nuevos niveles de ansiedad y otros retos de salud mental para los colaboradores.
La clave del propósito hoy en día es la relación 1:1 entre directivos y colaboradores.
No es tan sencillo como que los directivos digan: "No pasa nada por no estar bien". Julian señala que hay varias cosas que hacen que cuidar sea un trabajo complejo hoy en día:
- Trabajo híbrido
- Mayor flexibilidad en el lugar de trabajo
- Una nueva conciencia en torno a las múltiples identidades de las personas.
"Ahora estás hablando con esta persona por Zoom", dice Julian. "Y tienes que preguntarte si es una persona introvertida y cómo puedo trabajar con ella como tal. Eso es algo en lo que ningún mando intermedio ha sido formado o enseñado".
"Pero tienes que preocuparte. Tienes que tener empatía y preocuparte por la gente y por quiénes son, y por lo que está ocurriendo fuera de la pantalla con ellos ahora, de una manera que no tenías antes".
"No puedes ignorarlo. Porque si lo ignoras, se van, y entonces tú, como director, tienes aún más trabajo", dice Julian.
¿Puede el directivo explicar cómo el trabajo de esa persona está vinculado a una misión más amplia e inspiradora de la empresa?
Puede resultar abrumador ocuparse de los miembros del equipo sin parar, y para los directivos encontrar el equilibrio entre el apoyo a los colaboradores y la obtención de resultados sólidos.
Por eso es más importante que nunca que los directivos se cuiden también a sí mismos. Esto incluye reservar tiempo para el autocuidado, como la meditación, el ejercicio y la conexión con los amigos.
"No olvides que también eres un empleado y una persona. También tienes que cuidarte", dice Marcus. "Eso significa que hay que trazar una línea. ¿Dónde puedes ayudar dadas sus limitaciones como ser humano? Porque estás pasando por lo mismo que los demás".
3. Devolver el tiempo, de verdad
Una de las claves para reducir el agotamiento es aligerar la carga de los colaboradores.
Hoy en día, muchas organizaciones carecen de personal en medio del rápido crecimiento y la escasez de mano de obra. El resultado es una fuerza de trabajo alargada hasta el punto de ruptura. La gente hace malabares con más y más trabajo, incluso cuando se sienten agotados y estresados.
Los directivos pueden desempeñar un papel fundamental. Pueden ayudar a los colaboradores a eliminar los proyectos menos prioritarios. Pero la orientación hacia el "menos es más" debe ser algo más que palabras.
Debe ser una ayuda concreta para liberar espacio y recortar las listas de tareas de los colaboradores. Si los directivos no se muestran firmes al respecto, dice Julian, los colaboradores volverán a caer en su tendencia a seguir acumulando trabajo.
"Es el ethos americano", dice Julian. "Más y más y más. La persona con mayor carga de trabajo gana".
Una de las soluciones de Julian para que "menos es más" sea realmente menos tiene que ver con las reuniones. Ha cambiado la duración de sus reuniones de su típica duración de 60 minutos a 25 minutos. De este modo, Julian se asegura de que la gente pueda tomarse un respiro entre las llamadas de Zoom y evitar la sobrecarga de reuniones.
Marcus y su equipo, por su parte, han reducido recientemente a la mitad el número de sus proyectos de investigación. La drástica medida fue facilitada por el director general de Great Place to Work, Michael C. Bush, que dijo explícitamente a toda la empresa que redujera el número de iniciativas en curso.
"Ese fue un momento realmente crucial para mi equipo", dice Marcus sobre la clara orden de recortar. "Como gerente, eso es difícil de hacer. Si no recibes esa señal de tus líderes, te sientes atrapado en la caja.
Pero si te arriesgas a decir: 'Bueno, no vamos a hacer eso, y vamos a saltarnos esa reunión', puede ser realmente poderoso para la gente."
Hay mucho en juego
Poderoso para las personas, sí. Y es imperativo para los directivos. Marcus y Julian coinciden en que el margen de error en la gestión de personas se ha reducido en los últimos dos años.
Si los colaboradores no tienen un líder que pueda cultivar un propósito, demostrar atención y aliviar la carga -todo ello cuidando bien de sí mismos- es más probable que salgan por la puerta.
"Las empresas con malos gerentes ya no pueden existir", dice Marcus.
"La Gran Dimisión comenzó con la preocupación por los desplazamientos y la flexibilidad, y luego por el salario. Pero las cosas han evolucionado. La gente dice: "Si puedo elegir no lidiar con el tráfico, si puedo elegir que me paguen un salario digno, puedo elegir no trabajar para un imbécil".
