Estas son las herramientas y comportamientos que desbloquean los programas de tutoría y otros esfuerzos para construir una fuente de talento más sólida.
¿Cuáles son las barreras que mantienen a algunos colaboradores en puestos de nivel inicial mientras sus pares aceleran hacia roles de liderazgo?
Las carreras pueden estancarse, no por falta de talento o pasión, sino porque un candidato carece de “microhabilidades”: Pequeños comportamientos fundamentales que construyen relaciones influyentes y abren puertas a nuevas oportunidades y a navegar mejor en el lugar de empleo.
Los autores Dra. Resa E. Lewiss y la Dra. Adaira Landry, ambos médicos y educadores en medicina de emergencia, han escrito un libro, "Microskills: Small Actions, Big Impact", que describe estas habilidades y cómo afectan la trayectoria profesional de las personas en todos los ámbitos e industrias.
"Realmente queríamos abordar lo que parecía información privilegiada que algunas personas tenían y utilizaban para avanzar más rápido en sus carreras", dice la Dra. Landry.
Cuando la Dra. Landry se enteró de que un colega suyo estaba redactando sus propias cartas de recomendación para brindarles a sus mentores más información que permitan defenderlo mejor (algo que ella considera que llevó su carrera a nuevas alturas), llegó a una conclusión importante. Algunas de las habilidades que impulsan las brechas de rendimiento en el ambiente laboral son hábitos que no se aprenden en el aula.
Eso no significa que no puedas aprender estas habilidades. "Estas cosas se pueden lograr", dice la Dra. Lewiss. "Se trata simplemente de saber cómo y aprender el cómo".
Las autoras las llaman “microhabilidades” debido a su naturaleza incremental, con acciones pequeñas y alcanzables que se construyen hacia una meta que al principio podría parecer fuera de alcance.
“Cada gran objetivo, proyecto, tarea o hábito se puede dividir en pequeños componentes fundamentales”, dice la Dra. Lewiss. "Un simple acto, una acción crítica, puede empezar a ayudarle a adquirir estas habilidades".
La Dra. Lewiss da el ejemplo de cómo establecer relaciones con expertos en la materia en su industria.
"Todo comienza con uno mismo, y desde allí puedes colaborar con otras personas (alguien que tenga experiencia) a través de esa colaboración, haces crecer tu red y tu experiencia", dice la Dra. Lewiss.
“Una persona puede empezar como entrenador, quizá como amigo, quizá como mentor, quizá como patrocinador. A través de la colaboración (tal vez escriban un artículo juntos, tal vez los inviten a hablar con usted y su grupo), su grupo hace crecer su red. El colaborador a su vez le invita a venir a hablar en su institución”.
Diagnóstico de la “caída profesional”
Para las organizaciones que están preocupadas por el desgaste o que luchan por hacer avanzar a personas prometedoras que inician su carrera a roles de liderazgo, la falta de estas microhabilidades podría ser la culpable.
"La gente cae en la depresión de mitad de carrera", dice la Dra. Landry. Podrían dar un giro, cambiando de organizaciones o incluso de industrias para intentar recuperar el impulso. Pero un cambio de escenario no solucionará los problemas que enfrentan al navegar en el lugar laboral.
En cambio, las organizaciones deben evitar hacer suposiciones sobre sus colaboradores, incluso en cohortes que comparten la misma educación y capacitación laboral.
La Dra. Landry pone el ejemplo de los programas de mentoría, donde cada participante recibe lo mismo: un mentor, un puñado de reuniones de una hora, etc.
"Esa no es la forma ideal de hacerlo, porque algunas personas necesitan mentores de vida, otras necesitan entrenadores, otras necesitan patrocinadores; tenemos diferentes necesidades individuales distintas", agrega.
Para ser eficaces, las organizaciones deben reconocer esas diferentes necesidades y estar preparadas para ofrecer soluciones personalizadas.
"Queremos eliminar esta idea de que el mundo es igual y de que todos los que has contratado tienen la misma red, privilegios financieros, dependientes en casa, habilidades tecnológicas y la misma inteligencia emocional", dice. "Todos esos factores van a ser muy, muy diferentes".
Hacer que la tutoría funcione
El simple hecho de tener un programa de tutoría no es garantía de que los colaboradores crezcan y se desarrollen.
La Dra. Landry compartió su experiencia como asesora en la Facultad de Medicina de Harvard y cómo ve a los estudiantes luchar por construir relaciones enriquecedoras con un mentor.
"Los estudiantes realmente no entienden cómo hacer que una relación sea 'pegajosa'", dice. Ella recomienda actividades como enviar actualizaciones trimestrales y mantener informado a su mentor sobre sus actividades.
¿Otro consejo? Bajar la barrera para una reunión.
“Muchas veces los estudiantes solicitan una reunión de una hora”, dice, lo cual es mucho tiempo para pedirle a un profesional ocupado. "Simplemente pedirle a alguien 15 o 20 minutos de su tiempo realmente reduce ese umbral para reunirse con alguien".
¿Una de las formas más efectivas de construir una relación? Ayude a su mentor a alcanzar sus objetivos.
“A la gente le encanta sentirse apreciada, por eso les decimos que envíen un correo electrónico al jefe de un mentor diciendo: 'Oye, solo quiero que sepas que me he reunido con esta persona'. Son súper sorprendentes, me han brindado un gran apoyo'”, dice la Dra. Landry. "Esa retroalimentación generalmente llega al mentor".
Aprendiendo a escuchar
Para que los mentores y líderes sean eficaces a la hora de desarrollar y guiar a las personas dentro de su organización, es fundamental trabajar en la capacidad de escuchar. La investigación de Great Place To Work® muestra que escuchar es la más importante de las nueve habilidades de liderazgo de alta confianza que crean una cultura laboral positiva.
El Dr. Lewiss y el Dr. Landry comparten algunas microhabilidades para líderes que buscan convertirse en mejores oyentes:
1. Pausa
"Hacer una pausa es probablemente la forma más fácil de ser un buen oyente", dice la Dra. Landry.
¿Cómo se ve eso? “Literalmente, dejar que alguien termine sus pensamientos y después de terminarlos, hacer una pausa y decir: ‘¿Hay algo más que quieras compartir?'”
2. Evitar suposiciones
"Muchas personas hablan demasiado rápido, intervienen o no escuchan porque tienen una gran suposición en su cerebro sobre lo que alguien está haciendo o por qué lo está haciendo", dice la Dra. Landry.
3. Eliminar la emoción
Las reacciones emocionales pueden impedir que el oyente se comprometa plenamente con la información que se comparte.
"No permita que sus emociones impulsen una conversación", aconseja el Dr. Landry. "Intenta tener conversaciones cuando te sientas más lógico que emocional".
Ted Kitterman
18 marzo 2024
Great Place To Work® USA
