La confianza en el trabajo es crucial para las operaciones de negocio. Entonces, ¿por qué tantas organizaciones se equivocan en ella?
El concepto de la confianza – particularmente en el entorno de trabajo – es engañosamente sencillo.
¿Qué representa la confianza en el trabajo? Es una medida de las relaciones, de cómo un grupo (empleados y colaboradores) se siente valorado y comprendido por otro (gerencia). La existencia de confianza es indicador de una sana cultura organizacional, e impulsa la existencia de otros beneficios para la organización, desde la resiliencia e innovación hasta el éxito financiero.
Y a pesar de esto, es un concepto que incluso los líderes con mejores intenciones suelen aplicar mal.
Great Place To Work® ha estado midiendo la cultura organizacional de alta confianza por 30 años y ha definido los elementos de la confianza para empleadores (credibilidad, respeto y justicia). Los datos han mostrado cómo la diversidad, igualdad, inclusión y sentido de pertenencia deben ser tomados en cuenta para construir confianza a lo largo de la organización.
A lo largo de los años, nuestros expertos han aprendido algunos puntos importantes sobre las nociones erróneas que los líderes de negocios suelen tener sobre la confianza. A continuación, algunos de los errores más comunes:
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Crear confianza es trabajo de Recursos Humanos
Incluso los líderes más involucrados suelen ignorar la importancia que juega su rol en la construcción de la confianza con los colaboradores. Es muy común que el CEO hable con los empleados de la organización sobre la importancia de la cultura organizacional, y luego pase la batuta al equipo de Recursos Humanos.
Julian Lute, consultor estratégico sénior en Great Place To Work®, explica que los líderes no suelen hacerse preguntas sobre cómo influencian la cultura de su organización
- ¿Cómo estamos tomando decisiones sobre el negocio?
- ¿Cómo estamos comunicando estas decisiones?
- ¿Cómo estamos escuchando la retroalimentación e incorporándola en actividades futuras?
“Pareciera que la cultura existe en una isla”, dice Lute, cuando de hecho la cultura tiene mucho que ver con las acciones de los líderes. “Se trata de cómo las personas experimentan su liderazgo”.
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La confianza se puede construir rápidamente
Luego de que una organización realice encuestas a sus empleados, se suele esperar que los procesos se corrijan inmediatamente. Sin embargo, la confianza únicamente se puede construir a lo largo del tiempo, a través de un proceso continuo de cumplir lo prometido una y otra vez.
Lute dice que los líderes suelen frustrarse cuando los resultados no cambian tras un periodo fiscal o antes de la aplicación de una próxima encuesta. Su planificación más realista para observar cambios significativos es de 18 a 24 meses.
Pero esto no significa que debas esperar para empezar a construir la confianza.
“La oportunidad de construir confianza siempre empieza en el presente”, dice Sarah Lewis-Kulin, vicepresidente de reconocimiento global en Great Place To Work® USA. Y mientras es más difícil construir confianza en una crisis, siempre tienes la oportunidad de construir de cara hacia el futuro.
“Las decisiones que toman las personas hoy son críticas para la organización laboral que tendremos dentro de unos años”, dice.
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El dinero puede construir confianza
Muchos líderes piensan erróneamente que pueden comprar la confianza con regalos caros y programas de beneficios.
Lewis-Kulin explica que los empleados siempre separan los componentes de su experiencia laboral que consideran que son transaccionales. Si un empleado está insatisfecho con su cultura organizacional, sus colegas o su equipo de liderazgo, un beneficio de guardería para niños no servirá de contrapeso en la balanza.
Los programas para empleados, así como los beneficios, son importantes, dice Lewis-Kulin, pero no compensan la falta de confianza. Son herramientas que los líderes pueden implementar, pero que deben coincidir como complemento a los valores de la compañía.
“Cuando lanzas un nuevo programa de licencia parental, debes permitir realmente que las personas lo usen, y ascender a tus colaboradores aún cuando decidan ser padres”, indica Lewis-Kulin a modo de ejemplo. “Esta clase de consistencia es la que hace que los colaboradores sientan que pueden confiar genuinamente en sus líderes”.
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La confianza de los empleados es igual a su compromiso o felicidad
Al mirar los datos de la lista “Fortune 100 Best Places to Work For®” que Great Place To Work® genera cada año, es tentador interpretarlos simplemente como una medida de compromiso de los empleados, o incluso de su felicidad individual.
Esto es un error.
Lewis-Kulin sostiene que el compromiso o la satisfacción laboral por sí solos son indicadores pobres de la experiencia completa de los empleados. Pueden ser parte de la visión, pero todos los trabajadores experimentan fases de mayor y menor compromiso, al igual que altibajos emocionales.
Lo que Great Place To Work® mide es la confianza – y es la confianza la que tiene un impacto transformador en el negocio en cuanto a retención, reclutamiento y cotización en el mercado.
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Los empleados no tienen que confiar en ti para hacer su trabajo
¿Realmente importa cómo se sienten los empleados?
“La gente dice: ‘¿Les pagamos? ¿Acuden al trabajo? ¿Tienen un trabajo?’ Esto es lo que debería motivar a los empleados a hacer lo que se necesite para los clientes”, dice Lute.
Pero la confianza de los colaboradores se muestra en su trabajo. Los empleados que se sienten empoderados por su organización son más propensos a innovar e ir más allá de lo necesario en beneficio de su organización.
Estudios de Great Place To Work® han determinado que la mayor diferencia entre organizaciones típicas en los Estados Unidos y Grandes Lugares para Trabajar es la voluntad de dar un extra en el trabajo. Los Grandes Lugares – y los Mejores Lugares – disfrutan de un esfuerzo adicional de entre un 55% y un 81%, respectivamente, en comparación a organizaciones típicas.
Los empleados también se dan cuenta de los momentos en que el cuidado y la cortesía que se tiene con los clientes, no es extendida a ellos de igual forma.
Es común escuchar a los empleados decir “Hacemos lo que haga falta para nuestros clientes – pero cuando nosotros como empleados necesitamos algún tipo de apoyo, es una lucha”, dice Lute.
Las mejores compañías saben que los empleados merecen el mismo nivel de cuidado y consideración. “Es la misma cercanía que deberías tener con tus clientes”, indica Lute.
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No pasa nada si algún grupo de empleados no confía en ti
Sin números, es fácil desconocer cómo algunos grupos de empleados pueden sentirse ignorados o desconectados en el trabajo. Los empleados en primera línea suelen tener una peor experiencia que los colaboradores en la oficina y la gerencia sénior – y la experiencia de la cultura puede estar dividida profundamente a lo largo de la organización.
“Si estás en el campo, no tienes oportunidad de ir a la fiesta de cumpleaños”, dice Lute. Si tu cultura laboral únicamente existe a través de actividades en la oficina – los trabajadores que no participan tendrán mayor dificultad en verse como parte de la organización.
Este es un problema ya que los trabajadores en primera línea suelen ser los embajadores de tu marca en la comunidad. Los colaboradores que realizan sus servicios en la comunidad son la expresión más tangible de tu marca para la mayoría de los clientes.
“Si esa persona llega tarde, si esa persona no culmina su trabajo, si esa persona es descortés, si esa persona tiene muchas otras cosas en su mente, o te corta el paso, o choca con tu carro – esa persona es tu representante en ese momento”, indica Lute.
Para las compañías que se preguntan cómo la confianza de los colaboradores afecta a los clientes, Lute recomienda revisar los datos de la experiencia del cliente.
En su experiencia, cuando la confianza es baja, también lo es la experiencia de los consumidores.
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08 NOVEMBER 2022
Great Place to Work® USA
