Ellyn Shook de Accenture y Pat Wadors de UKG ofrecen un nuevo modelo de liderazgo.
No hay duda: este es un momento para un liderazgo extraordinario y valiente.
El Barómetro de Confianza 2023 de Edelman reveló la precaria situación de las economías de todo el mundo. El conflicto global ha acaparado los titulares y ha amenazado a los mercados, lo que ha llevado a algunos líderes como Jamie Dimon de JP Morgan a emitir una severa advertencia: “Este puede ser el momento más peligroso que el mundo haya visto en décadas”.
A los líderes empresariales también se les pide que hagan más que nunca.
"Muchas cosas han cambiado", dice Ellyn Shook, directora de liderazgo y recursos humanos de Accenture. Shook se unió a Pat Wadors, director de personal de UKG, para una mesa redonda organizada por el director ejecutivo de Fortune, Alan Murray, el 16 de octubre. El tema de discusión: Cómo los grandes lugares de trabajo están desarrollando líderes para generar confianza y conexión con una fuerza laboral cada vez más fracturada.
"Lo que nos trajo aquí no nos llevará al futuro de manera saludable", dice Wadors.
Definiendo el nuevo conjunto de habilidades
¿Cuáles son los nuevos principios del liderazgo? Shook dice que Accenture analiza tres rasgos clave:
1. Compasión. Esto comienza con la empatía, dice Shook, pero tiene que ir más allá de las simples palabras: "No solo la empatía, sino hacer algo al respecto".
2. Aprendizaje. Este rasgo es crucial en un mundo donde las nuevas tecnologías alteran rápidamente los modelos de negocio y las estrategias industriales. "Los líderes necesitan aprender para tener éxito", dice Shook.
3. Humildad. ¿Eres capaz de considerar el punto de vista de los demás? ¿Admitir cuando has cometido un error? Reconozca que las voces de sus empleados, sus clientes o las personas de su comunidad deben ser una fuerza impulsora detrás de la toma de decisiones para que usted tenga éxito, dice Shook.
Accenture hace una pregunta sencilla para evaluar el desempeño de los líderes: "¿Están mejor los empleados trabajando en Accenture?"
Accenture espera tener un impacto positivo en la salud y el bienestar de los empleados, además de garantizar que los empleados se sientan conectados y tengan un sentido de pertenencia. Los empleados también deben despertarse cada día sintiendo que su trabajo tiene un propósito y que tienen la oportunidad de desarrollar habilidades relevantes para el mercado.
Wadors tiene su propio término para el trabajo que se requiere de los líderes en los grandes lugares de trabajo: "bajando en picado". El nombre evoca la imagen de un líder, como una marsopa, sumergiéndose profundamente para aprender sobre los problemas que impiden a los empleados hacer su mejor trabajo.
"Aprenda lo suficiente para saber cómo arreglar las cosas", dice Wadors. "Ese es su trabajo: crear un lugar de trabajo saludable para todos".
Escuchar nunca se detiene
Tanto Wadors como Shook enfatizaron la importancia de escuchar, uno de los nueve comportamientos de liderazgo de alta confianza, para responder a las complejas necesidades de los empleados en la fuerza laboral actual.
Shook señala el Barómetro de Confianza de Edelman, que demostró que un empleador es la institución más confiable para muchas personas. Ese nivel de confianza conlleva una profunda responsabilidad, dice Shook, lo que significa que los empleadores deben considerar cómo pueden crear espacios para que los empleados se reúnan, aprendan y compartan.
"Reconozca lo que está sucediendo", dice Wadors. "Si [los empleados] no se sienten vistos ni escuchados, es difícil seguir adelante de manera saludable".
Ambos líderes fueron claros acerca de la necesidad de contar con programas de escucha sólidos y permanentes.
"No creo que apagues la escucha", dice Wadors. Ella recomienda encontrar la cadencia adecuada para ver cómo están las personas, donde los gerentes tengan una conversación individual y hagan preguntas simples como "¿Cómo estás?" y “¿Cómo puedo apoyarte?”
En Accenture, un marco de escucha sofisticado tiene como objetivo garantizar que se preserve la confianza entre los empleados y la organización.
"Necesitamos asegurarnos de que exista una estrecha conexión entre lo que decimos y lo que hacemos todos los días del año", dice Shook.
El impacto del trabajo remoto
Los líderes empresariales también han luchado por adaptarse a las nuevas normas laborales en torno al trabajo remoto y una mayor flexibilidad. Sin puntos de contacto regulares con subordinados directos dentro y alrededor de la oficina, algunos líderes se preocupan por el rendimiento. La paranoia por la productividad ha llevado a esfuerzos invasivos para rastrear la actividad de los empleados y a mayores demandas de que los empleados regresen a la oficina.
Para líderes como Wadors y Shook, adoptar un enfoque centrado en los empleados ha creado una conversación diferente sobre el futuro del trabajo.
"No hemos hablado de ‘vuelta al trabajo’ como política", dice Shook. "Si sabemos que nuestra gente es más capaz de colaborar y crear relaciones de confianza si tienen tiempo para estar físicamente juntos".
Con ese fin, Accenture ha creado “experiencias acumulables”, asegurando que cuando un empleado acude a una oficina para trabajar, también participa en formación, en sesiones de innovación y otros programas para agregar valor a su asistencia presencial.
"Hemos tenido un aumento del 72 % en el número de personas que vienen a la oficina gracias a estas experiencias acumulables", dice Shook. "Si hay una razón, la gente viene".
Wadors comparte datos de UKG sobre cómo otras empresas están afrontando el futuro del trabajo.
“Lo que estamos viendo es un promedio de tres días en la oficina”, afirma. Para los trabajadores que regresan con más frecuencia a la oficina, los datos del UKG muestran que cada vez más trabajadores están adoptando horarios flexibles.
"Las generaciones más jóvenes están llegando a la oficina, pero no de 8 a 5", dice Wadors. "La flexibilidad para hacer el trabajo correcto en el lugar correcto y de la manera correcta... es importante".
Valores de liderazgo en cascada
En el lugar de trabajo moderno, los líderes no ejercen una autoridad desenfrenada. En cambio, cada empleado debe ser un líder y utilizar sus habilidades de liderazgo para impulsar iniciativas y proyectos en toda la empresa.
Es posible que los contribuyentes individuales no tengan subordinados directos, pero aún así pueden liderar un proyecto o utilizar habilidades de liderazgo para fomentar la colaboración con equipos de otros departamentos.
"Si no fomentamos la mentalidad de liderazgo en los colaboradores individuales, no creo que se produzcan la colaboración y la conexión", dice Shook.
Este complejo entramado de relaciones significa que las empresas deben asegurarse de que los valores de liderazgo se adopten de arriba abajo.
“Nosotros marcamos la pauta desde arriba”, explica Wadors. Todos en UKG en el nivel de vicepresidente y superior participaron en un programa de inmersión en liderazgo, y ese aprendizaje se desarrolló en cascada en "ráfagas de aprendizaje".
Sin embargo, eso no significa que todos deban convertirse en líderes populares.
"Es un privilegio liderar", dice Wadors. “En verdad, ¿quieres liderar a otros? Algunos no están preparados y otros sí. Sea intencional con ese embudo ".
